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淄博瑞光企业管理部对经济责任制考核的建议
作者:李宏    文章来源:淄博瑞光    点击数:912    更新时间:2017/8/31
        企业管理方式是企业文化的深刻体现。企业规模小的时候,企业管理更多地体现企业负责人的性格和行事模式,或者说是负责人性格、行事模式代替了企业管理,或许有的严格,有的松散,由于规模小,人数少,管理层级少,因此大家对组织目标容易达成共识,不能达成共识时也容易沟通调整,优势是政策灵活,应对变化及时,劣势是整个企业过于受负责人性格、能力影响,各种决定决策易出现失误。企业规模达到一定程度,企业负责人无法事必躬亲,必须设有专门的职能部门,通过制度和流程,大家各管一摊,优势是各有分工,人员专业,劣势是上下沟通效率低,命令传递执行缓慢甚至走样,职责会出现空白或重叠等。

        甘肃瑞光每个分子公司都有一定规模,一个鲜明的战略方向、一个能够自上而下层层分解的组织目标,和一套根据组织目标设置的岗位体系和考核指标,是确保企业达成目标,持续健康发展的必要条件。公司如何在现代企业组织架构下,扬长避短,既能发挥大公司规范专业的优势,又能结合小公司“船小好调头”的优势,是当前需要思考的问题。

        我在2016年初,提出过经济责任制考核办法,并以外网管理部为例试行经济责任制考核办法,现抛砖引玉,敬请大家交流讨论。

        方案思路是,在经济考核上,把外网管理部看作一个自主经营的公司(以下简称“外网公司”),授予一定范围的权力。外网公司购买公司产品(具体来说即蒸汽),对外销售,承担外网公司人员工资福利、设备维修维护等各项费用,并设定其季度利润目标,在其他方面,如安全环保、现场管理、劳动纪律、培训等方面,由相关职能部门监督或执行。

        如完成利润目标,则奖励部门一定金额基础奖,如超额完成利润目标,每超一定比例,则额外奖励一定比例基础奖,扣罚方法相同。如出现安全环保、现场管理、劳动纪律、培训等方面问题,则根据问题类别扣罚部门利润或部门奖金。

        这样一来,外网管理部具备了小公司层级少、灵活的优势,并且每降低一点管损,每节省一点费用,都成为部门利润,而完成利润多少,又与待遇直接挂钩,调动了部门人员积极性。同时,涉及该部门大的决策及安全环保、现场管理等方面又受到公司约束,确保了作为模拟公司“在轨”运行。

       个人认为,现在企业管理中,绩效考核方法非常多,但不论是KPI还是BSC,MBO还是OKR,先进的不一定好用,适合企业当前实际情况的才是企业最需要的。以上浅薄之见,权作抛砖引玉,不妥之处,敬请读者斧正。

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